Non ci saranno nomi di bocciati e promossi in questa intervista a Paolo Bertozzi, Head of industry pharma di TradeLab, in cui ci racconta la consueta indagine sui rapporti tra reti e industrie che tanta fibrillazione ogni anno crea tra i protagonisti. Le ricerche in realtà sono due, Trade Audit Distribuzione (catene, network e wholesaler valutano l’industria) e Reverse audit (l’industria valuta la distribuzione). La prima è stata condotta con interviste personali qualitative in profondità ed erogazione di un questionario strutturato a settembre 2022, le reti intervistate sono state 16 e 15 le aziende sottoposte a valutazione, in riferimento alla gestione dei mercati Otc e integratori.

Anche Reverse Audit è stata condotta con interviste personali qualitative  in profondità, sulla base di un questionario strutturato tra settembre 2022 e novembre 2022, e sono state valutate 16 catene e network da 23 aziende di produzione intervistate (di cui 11 CHC e 12 con portafoglio prodotti “commerciale”).

• Quali sono i risultati più significativi dell’indagine “Reverse Audit”?

In primo luogo credo sia opportuno segnalare le aspettative dell’industria nei confronti della distribuzione e tra queste quelle più importanti riguardano la disponibilità e la capacità di implementare progetti di partnership, che non rimane concetto astratto e generico ma trova due declinazioni ben precise (e se vogliamo tra loro fortemente correlate): l’analisi e la condivisione di dati (in primis di sell out) e l’implementazione di progetti di category management.

Altro tema di grande rilevanza per l’industria riguarda la gestione delle attività in transfer order.

Quarto punto che assume peso rilevante sulla valutazione complessiva di catene e network da parte dell’industria riguarda naturalmente la capacità di governo delle farmacie, intesa come capacità di “mettere a terra” e rispettare gli accordi relativi alle attività di in store marketing concordate.

Su questi che sono gli aspetti di maggiore impatto sulla valutazione generale (ma anche su tutte le altre aree di relazione) le catene hanno riportato mediamente giudizi migliori rispetto ai network, ma a fronte di questo dato aggregato sono stati rilevati per alcuni network (naturalmente quelli che hanno maggiormente sviluppato la parte retail) giudizi molto positivi, paragonabili a quelli delle catene best performer e superiori a diverse catene.

• E i risultati dell’indagine sulle aziende produttrici?

Per la distribuzione il portafoglio prodotti (profondità, “qualità” e valore commerciale) di un’azienda resta un primo elemento base di valutazione, ma assumono rilevanza differenziale sul giudizio espresso nei confronti dei produttori, da un lato, i contributi di marketing e trade marketing (più che le condizioni contrattuali) e la capacità di supportare progetti di sell out; dall’altro, la gestione della relazione in termini di sviluppo di organizzazioni e processi di key account management, di allargamento del team relazionale ad altre finzioni oltre alle vendite, di capacità di gestione rapida dei problemi (customer service) e anche per la distribuzione la gestione del transfer order.

Su tutte le aree di relazione (dalle condizioni di vendita, alla logistica, alla partnership) la “classifica” dell’indice di trade positioning è risultata molto “lunga” con distanze tra il top performer (100) e i fanalini di coda che spaziano da 40 a 70 punti. Considerando che si tratta comunque di una classifica ristretta ai principali competitor del mondo CHC (quindi una sorta di elite quanto meno dimensionale), si evince come la valutazione dei fornitori da parte di catene e network sia sempre più attenta e critica. Quindi un terreno sul quale le aziende (anche quelle non rilevate) si giocano una parte importante della competizione.

• Quali sono i cambiamenti più significativi rispetto all’indagine dello scorso anno?

In realtà a livello generale, più che cambiamenti drastici, si può rilevare una progressiva importanza del sell out rispetto al sell in, sia per quanto riguarda l’industria, sia per quanto riguarda la distribuzione. E ciò riguarda sia i progetti specifici, sia alcuni “fattori abilitanti” come la condivisione dei dati e l’evoluzione delle organizzazioni commerciali (trade marketing e key account da un lato, acquisti e buying team e reti di assistenza delle farmacie dall’altro). A questo come già segnalato, è emersa una più marcata attenzione alla gestione delle attività di transfer order.

• Come vede la lenta evoluzione dei network di farmacie, si registra un cambio di passo?

Per alcuni network (ancorché forse non su tutta la rete di farmacie) i cambiamenti sono stati in realtà, anche nelle percezioni dell’industria, piuttosto evidenti e tutto sommato rapidi. Questo in assoluto ma anche in relazione alle stesse catene. A livello generale, comunque, il processo è quasi inevitabilmente lento nel senso che richiede tempo.

Non dimentichiamo che siamo ancora in una fase molto “ibrida” del percorso di modernizzazione del retail farmaceutico, dove coesistono percorsi strategici di sviluppo diversi e in parte anche concorrenti, con differenti risorse investite e tempi di realizzazione diversi: lo sviluppo numerico della rete (di proprietà o in affiliazione), lo sviluppo di progetti (per cluster) di format omogenei, progetti di insegna (e di comunicazione), messa a regime e governo delle politiche commerciali e delle attività di in store marketing.

Il tutto da applicarsi (a differenza, per esempio, dei format Gdo del mass market) a una rete capillare di punti vendita di ridotte dimensioni e nei quali il “fattore umano” è e sarà sempre fondamentale (ma sul quale i cambiamenti possono essere più complessi).

Il “cambio d passo” (con giudizio) è però possibile ed è una delle sfide (competitive) di catene e network.